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----国内外竞争对手强势增长，李宁公司近年来的增长速度却在趋缓，产品也无大的改观。可以说，李宁公司正面临种种挑战。
----经过多年的市场磨练，张志勇感到，李宁公司要想从一个本土体育用品企业成长为有国际竞争力的企业，有三点要素：首先，要知道体育用品行业成功的诀窍，尊重行业规律，有创新的产品和出色的营销；其次，有一个不同其它对手的竞争策略；第三，要碰上合适的发展机遇——运气。就第三点而言，李宁公司所遇到的发展机遇是有目共睹的。
----中国目前是全球能够独立生产体育用品种类最多的国家，生产量已占世界市场的65％。同时，中国正拥有一个发展迅猛的体育消费市场。“发达国家体育用品行业的容量，往往占到了国家GDP的1%~1.5%。据我们的统计和研究，目前中国整个体育用品市场容量仅占中国GDP的0.2%左右，将有10倍的增长空间。”IBM中国有限公司上海分公司首席咨询顾问李嘉铭说。
----李宁公司的预测则要保守一些。张志勇估计，“从现在开始，国内体育用品行业每年增长速度不会低于30%，到2008年国内体育用品行业大概有240亿元人民币的年市场容量。”
----事实上，从2001年开始，李宁公司内部就出现了“二次创业”的说法。2002年底，李宁公司专门请普华永道咨询（现IBM企业咨询部）做了一个公司整体战略规划，包括今后10年的业务发展计划，其落脚点是围绕2008年李宁公司该做的准备。
----2008年北京奥运会之于李宁公司就仿佛“龙门”对于“鲤鱼”的特殊意义。“体育本身是一个游戏和生活方式，2008年北京奥运会是对中国社会一个重要的体育教育的机会。”李宁兴奋地表示。每个重大的体育事件都会给体育产业的发展起一个强大的推力。中国首次举办奥运会对李宁这样一个本土品牌而言就更是非同一般的机遇。
----修炼现代管理
----1998年开始，李宁就从组织用人、股权分配和引入外资方面逐步淡化这个民营企业的家族氛围，经营权与所有权分离，向现代企业制度转型。同时，李宁自己也淡出公司的日常运营，逐渐转向把握战略布局方向和资本运作领域。要想实现成为国际主流运动品牌的目标，李宁公司还需要来自资本市场的支持。去年曾有媒体披露过李宁公司引进外来投资和股权变动情况，但李宁公司对此没有做出回应。
----1999年李宁公司引进了德国SAP公司的服装和鞋业的解决方案，在公司内建立了行业内第一个高度集成的ERP系统。2000年以后，李宁公司内部生产、营销、财务管理经过梳理和协调，确立了企业内部标准的流程和规范，成为实现李宁规范化管理的基本保证，李宁的管理层也从这个系统的上线完善了现代企业的管理能力。
----为了心无旁骛地做大李宁品牌，今年初李宁卖掉了2001年6月组建的上海一动体育发展有限公司中其他体育品牌的代理部分。
----进入2003年后，公司内部的工作节奏明显加快。这不但体现在2003年终35%增长率的预期销售目标，一些旨在跨越2008年 “龙门”的“加速动作”也启动起来。所幸的是尽管受到SARS肆虐的冲击，今年上半年，李宁的销售收入依然比去年同比增长了30%。
----但是，由一家国内的经验型民营企业向拥有国际品牌和具有专业生产和经营能力的现代化公司转变，要想在2008年前实现每年高达35%的持续增长，李宁公司面临的压力不小。
----相对竞争对手，李宁公司还比较年轻，在资源积累上与已有几十年历史的国外知名品牌相比还有差距。尤其在专业性人力资源上，因为体育产业在中国尚未成熟，高素质的职业管理团队难求。现在李宁公司很多中层以上干部都是在李宁公司内部多年成长起来的或从其它行业中引进，对运动的理解需要慢慢培养。这个问题在其它体育企业中也很突出。李小双体育用品有限公司董事长李小双告诉记者，小双公司主要由自己的哥哥大双做总经理，近期不想换人的原因是，真正懂得体育营销的良将难求。目前，李宁公司在财务、人力资源等领域从外部请了4个年薪过百万的总监级干部，他们来自不同的行业领域。
----此外，2008年北京奥运会是一个真正的机遇，却也是“最关键的论资排辈的实验场”。世界上所有的体育用品企业都会在这个市场加强推广和渗透力度。不专业的体育厂商很容易就会被排除在“运动专家、体育用品公司”的行列之外。这是对中国本土厂商的最大考验。李宁的专业化道路必须加快。但是，10年来，李宁公司的收入来源主要来自中低端市场。在向专业高端的体育用品商转型的过程中，可能要面对高端还不认可，低端也不接受的尴尬境地。
----事实上，李宁公司面临的挑战同很多其他中国公司一样，方向和策略是对的，但关键是“过程性”的问题。
----“一切皆有可能”，这是李宁公司现在的广告语。
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